Эффективное делегирование или как делать работу чужими руками

Представьте себе ситуацию: вы торопитесь на работу, а ваш ребенок долго возится со шнурками. Каковы ваши действия? Наверняка вы берете инициативу в свои руки и бросаетесь их завязывать, чтобы не ждать и завязать их качественно? А ведь таким образом вы отучаете его быть самостоятельным. Не так ли поступают и многие руководители, с одной стороны желая передать полномочия своим подчиненным, а с другой стороны, делая все за них сами, так как это будет быстрее и лучше? Руководители часто отказываются от делегирования из-за нескольких мифов об управлении. Эти мифы представляют собой̆ психологические блоки конкретного руководителя. О некоторых из них вы, возможно, знаете, а о некоторых не подозреваете. Но каждый̆ раз, когда вы видите человека, не способного передать полномочия, причина, скорее всего, мифологическая.

Миф 1: Некогда делегировать. Никогда не хватает времени, чтобы сделать все правильно, но всегда находится время, чтобы переделать. В компаниях, где управление не на высоте, всегда находится время на исправление ошибок, возникших в первую очередь из-за неправильного делегирования полномочий.

Миф 2: Сотрудники не способны взять на себя это поручение. Очень часто руководители склонны недооценивать способности своих подчиненных. Но единственный способ узнать истинный потенциал сотрудников – поручить им выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали раньше, предоставив достаточное пространство для маневра, позволив допускать ошибки и делать выводы.

Миф 3: Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам.  Неспособность сделать шаг от выполнения работы к управлению – основная причина, по которой люди не становятся руководителями. Вполне естественно и объяснимо желание вернуться в собственную зону комфорта и начать делать что-то вместо того, чтобы делегировать полномочия. Но старайтесь постоянно напоминать себе: ваша работа – управлять, а не делать ее самостоятельно.

Миф 4: Поручая что-то другим, люди думают, будто вы «не в теме». На практике же все получается с точностью до наоборот. Вы не можете знать, что происходит везде в любой момент времени. И в этом нет необходимости. У вас всегда есть люди, которые это знают и могут быстро ввести вас в курс дела.

Миф 5: Я - специалист в этом деле, я должен заниматься им сам. По своей природе человек склонен привыкать к выполнению работы, доставляющей удовольствие. Благодаря ей он добился того, что имеет сегодня, и он никак не может отойти от нее. Однако вместо этого нужно передать выполнение дел, с которыми вы справляетесь с легкостью, чтобы у вас была возможность взяться за задачи, требующие бОльших интеллектуальных усилий, новых навыков и способностей. Узнали себя в каком-то из мифов? Тогда давайте разберемся, какие навыки вам необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным работу:

1. Сопоставьте сложность задачи с уровнем исполнителя. Вам необходимо убедиться, что сложность работы соответствует навыкам, способностям и уровню мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась для него слишком сложной для того, чтобы успешно с ней справиться.
2. Делегируйте поэтапно. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. Не нагружайте его с самого начала множеством мелких задач.
3. Делегируйте задачу целиком. Ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца очень мотивирует. Не допускайте ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. В итоге ни один из них не чувствует ответственности за работу, и она перестает выполняться. Назначьте одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дайте четкие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за все только один человек.
4. Опишите конкретный результат, который вы ожидаете. Четко обозначьте, какой конкретный результат вы хотите получить и чего вы ожидаете от сотрудников в итоге. Чем более конкретны и измеряемы результаты их трудов, тем более удовлетворенными и мотивированными они будут.
5. Стимулируйте активное участие в обсуждении задачи. Когда вы четко объясняете сотрудникам, зачем, как и на каком уровне должна быть выполнена работа, а у них есть возможность задать вопросы и поделиться собственными соображениями, они уходят из вашего кабинета, чувствуя, что это их дело. Оно принадлежит им. Они – главные.
6. Оставьте исполнителя в покое. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у сотрудников возникает ощущение, что ответственность с них сняли. Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть он несет стопроцентную ответственность. Не забирайте ее обратно. В основе вашей управленческой стратегии должен лежать принцип целеполагания, а ваши сотрудники должны быть компетентны и уверены в своих способностях выполнять порученные им задачи. Тогда вы сможете отсутствовать на работе в течение достаточно длительного времени, а ваш бизнес или отдел продолжит работать так же эффективно. Согласовав необходимые действия, договорившись, что, когда и как вы будете проверять, можете полностью передать задачу сотрудникам и позволить им справляться самим.