Эффективное делегирование или как делать работу чужими руками
Представьте себе ситуацию: вы торопитесь на работу, а ваш ребенок долго возится со шнурками. Каковы ваши действия? Наверняка вы берете инициативу в свои руки и бросаетесь их завязывать, чтобы не ждать и завязать их качественно? А ведь таким образом вы отучаете его быть самостоятельным. Не так ли поступают и многие руководители, с одной стороны желая передать полномочия своим подчиненным, а с другой стороны, делая все за них сами, так как это будет быстрее и лучше? Руководители часто отказываются от делегирования из-за нескольких мифов об управлении. Эти мифы представляют собой̆ психологические блоки конкретного руководителя. О некоторых из них вы, возможно, знаете, а о некоторых не подозреваете. Но каждый̆ раз, когда вы видите человека, не способного передать полномочия, причина, скорее всего, мифологическая.
Миф 1: Некогда делегировать. Никогда не хватает времени, чтобы сделать все правильно, но всегда находится время, чтобы переделать. В компаниях, где управление не на высоте, всегда находится время на исправление ошибок, возникших в первую очередь из-за неправильного делегирования полномочий.
Миф 2: Сотрудники не способны взять на себя это поручение. Очень часто руководители склонны недооценивать способности своих подчиненных. Но единственный способ узнать истинный потенциал сотрудников – поручить им выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали раньше, предоставив достаточное пространство для маневра, позволив допускать ошибки и делать выводы.
Миф 3: Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам. Неспособность сделать шаг от выполнения работы к управлению – основная причина, по которой люди не становятся руководителями. Вполне естественно и объяснимо желание вернуться в собственную зону комфорта и начать делать что-то вместо того, чтобы делегировать полномочия. Но старайтесь постоянно напоминать себе: ваша работа – управлять, а не делать ее самостоятельно.
Миф 4: Поручая что-то другим, люди думают, будто вы «не в теме». На практике же все получается с точностью до наоборот. Вы не можете знать, что происходит везде в любой момент времени. И в этом нет необходимости. У вас всегда есть люди, которые это знают и могут быстро ввести вас в курс дела.
Миф 5: Я - специалист в этом деле, я должен заниматься им сам. По своей природе человек склонен привыкать к выполнению работы, доставляющей удовольствие. Благодаря ей он добился того, что имеет сегодня, и он никак не может отойти от нее. Однако вместо этого нужно передать выполнение дел, с которыми вы справляетесь с легкостью, чтобы у вас была возможность взяться за задачи, требующие бОльших интеллектуальных усилий, новых навыков и способностей. Узнали себя в каком-то из мифов? Тогда давайте разберемся, какие навыки вам необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным работу:
- Сопоставьте сложность задачи с уровнем исполнителя. Вам необходимо убедиться, что сложность работы соответствует навыкам, способностям и уровню мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась для него слишком сложной для того, чтобы успешно с ней справиться.
- Делегируйте поэтапно. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. Не нагружайте его с самого начала множеством мелких задач.
- Делегируйте задачу целиком. Ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца очень мотивирует. Не допускайте ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. В итоге ни один из них не чувствует ответственности за работу, и она перестает выполняться. Назначьте одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дайте четкие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за все только один человек.
- Опишите конкретный результат, который вы ожидаете. Четко обозначьте, какой конкретный результат вы хотите получить и чего вы ожидаете от сотрудников в итоге. Чем более конкретны и измеряемы результаты их трудов, тем более удовлетворенными и мотивированными они будут.
- Стимулируйте активное участие в обсуждении задачи. Когда вы четко объясняете сотрудникам, зачем, как и на каком уровне должна быть выполнена работа, а у них есть возможность задать вопросы и поделиться собственными соображениями, они уходят из вашего кабинета, чувствуя, что это их дело. Оно принадлежит им. Они – главные.
- Оставьте исполнителя в покое. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у сотрудников возникает ощущение, что ответственность с них сняли. Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть он несет стопроцентную ответственность. Не забирайте ее обратно. В основе вашей управленческой стратегии должен лежать принцип целеполагания, а ваши сотрудники должны быть компетентны и уверены в своих способностях выполнять порученные им задачи. Тогда вы сможете отсутствовать на работе в течение достаточно длительного времени, а ваш бизнес или отдел продолжит работать так же эффективно. Согласовав необходимые действия, договорившись, что, когда и как вы будете проверять, можете полностью передать задачу сотрудникам и позволить им справляться самим.